「良い意味でお節介」が導いた、感動的で奇跡のようなスコア

“日本特殊陶業様の事業とサステナビリティへの取り組みについて教えてください。”

当社グループはセラミック製品を中心に事業を拡大してきた会社です。現在は、売上の約8割が内燃機関部品を取り扱う自動車関連事業で、残り2割が非内燃機関といった状況。これを2040年には内燃機関の比率を4割、非内燃機関の比率を6割とすることを目指しています。というのも、当社グループでは2021年に策定した中期経営計画の中で「変えるために、壊す。変わるために、創る。」をスローガンに掲げ、既存事業と新規事業を両輪で走らせていくことを宣言。あわせて2023年には英文社名を内燃機関部品の名前を用いていた「NGK SPARK PLUG CO., LTD.」から「Niterra Co., Ltd.」に変更しました。適切なポートフォリオ構築に向け、セラミックス技術を活かした半導体や医療機器に関連した事業、新規事業の創出に取り組んでいます。

こうした動きの背景にあるのは、事業環境の変化。我々がメインで展開している内燃機関を搭載した自動車は2030年頃までは増加していくものの、2030年代半ばには緩やかに減少に転じていくことが予想されています。現在はライフサイクル全体でのCO₂排出量に着目する考え方が広まっていたり、EVへのシフトが緩やかになっていたりすることから、内燃機関（ガソリン車）やハイブリッドの果たす役割が再注目されていますが、長い目で見たらエンジンの多様化は避けられません。これらは顧客や投資家からの見られ方、採用活動にも影響を及ぼすことから、内燃機関向け製品だけに頼らない事業ポートフォリオ構築の機運が社内で高まったのです。そんな「大きく変えていかなければならない」課題認識のもと策定された中期経営計画では、サステナビリティという単語を明確に記載しており、実行していく中でその意識はかなり高まりました。これは直近4年の大きな進捗だと感じています。

一方で当社グループは、2017年という比較的早いタイミングで初の統合報告書を発行。今後開示要請が厳しくなっていくという潮流と、東証プライム企業の開示率が上昇していた状況を踏まえ、2016年から開示の準備を始めました。とはいえ当社グループにとって初めての統合報告書でしたから、初年度から内容を充実させることは難しくて。そのためホップ・ステップ・ジャンプと3年かけて内容を充実させていく目標を立てて取り組みました。今では発行していることが当たり前となっている統合報告書に、早い段階から取り組んで良かったと感じていますし、その意義をステークホルダーも理解してくれている印象です。

「良い意味でお節介」水セキュリティでの高スコア獲得につながった寄り添う提案

“支援企業としてエスプールブルードットグリーンを選ばれたご理由と、導入後の効果を教えてください。”

選定の理由としては、我々に寄り添ったサービスを提案していただけたことがあげられます。当社がエスプールブルードットグリーンに依頼したのは、2022年のCDP回答支援が初めて。実はそれまでは別の会社に依頼していたのです。ただ幅広くさまざまな領域への支援を得意としていた会社だったからこそ、CDPの部分では物足りなさを感じてしまって。そろそろ依頼先を考え直そうかというタイミングで、お声がけいただいたのがエスプールブルードットグリーンでした。CDP質問書の丁寧な解説や模擬採点など我々がまさに求めていたサービスで、即決したことを覚えています。

実際支援中は、CDP質問書の仕組みから教えていただいたり、「今の状況を踏まえるとこう回答するのが効果的です」とアドバイスいただいたり。こちらから要求しなくても当社の状況を踏まえた上で、良い意味でお節介なほどサポートしてもらいました。だからこそ最初に模擬採点の結果を見たときは、「今まで全然違うことを答えていたのか」という発見があって。エスプールブルードットグリーンから「こういう内容でも良いんですよ」「こういう取り組みしていませんか」と聞いていただいて初めて、「これを答えれば良いのか」ということがクリアになったのです。我々の勉強になったのはもちろん、取り組みの見直し・棚卸、回答の改善やスコアアップにもつながったと感じています。

導入後の効果としては2023年の気候変動Aスコアに加えて、水セキュリティでもA-を獲得できたことがあげられます。CDP質問書の中でも特に対応が難しいと感じていたのが、水セキュリティ。だからこそこの結果は、我々にとって感動的で奇跡のようなスコアと言えます。以前は当社グループの取り組みのどこをピックアップし、どう回答に反映すれば良いのかまったく分からず、高スコアの期待や担当者のモチベーションもない状態でした。そんな中エスプールブルードットグリーンから、当社グループが当たり前にやってきたことを回答に反映できるとアドバイスいただいて。これまでの取り組みの正当性を確認できた上、その積み重ねをCDP回答に反映できると知り、大きな自信につながりました。この自信は環境推進部門担当者のモチベーションにもつながり、チームとして以前よりもポジティブにCDP回答作成に協力してくれています。

外部的な変化としては、他社の担当者や役員の方にCDPのスコアがAであることについて触れられたり、「どうしたらAスコアが取れますか？」と聞いていただいたりする機会が増えたことがあげられます。また、公益社団法人日本セラミックス協会や経済産業省中部経済産業局など、外部から講演の依頼をいただく機会も増えました。当社グループの取り組みを適切に開示した結果、色々な方から「話を聞きたい」と思っていただけるようになったのだと、前向きに捉えています。

直近4年間は社内カーボンプライシング制度や社内環境ファンドの設立など、さまざまな取り組みを積極的に進められた時期でした。4年前社内カーボンプライシング制度の導入にあたり説明会を開いたときは、まだまだ社内の理解が少なく批判的な意見が多くありましたが、今となってはこの制度を活用することが当たり前になっています。さらに当初反対意見を持っていた部門の方が、今では「サステナビリティに対する提案を持ち込んでくる」なんてことも。サステナビリティを自分ごと化できている様子に「こんなに変わったのか」と驚きました。